Anuario iSanidad 2025
Dra. Isabel San Román, coordinadora Regional de Salud de Precisión de Castilla-La Mancha
Los retos del SNS son esencialmente los que ya conocemos y de los que tanto hablamos: el envejecimiento poblacional, la cronicidad, la falta de coordinación entre niveles asistenciales, insuficiente integración con el ámbito sociosanitario, la salud mental y otras patologías que condicionan alta dependencia sin dispositivos intermedios con soporte clínico estructurado, falta de enfoque rehabilitador y difícil descarga familiar.
En el ámbito de los recursos humanos, el cambio generacional ha modificado profundamente las expectativas laborales: conciliación y reconocimiento profesional como elementos centrales. El modelo tradicional, rígido, incapaz de incentivar la excelencia o introducir mecanismos reales de evaluación del desempeño, está agotado.
El incremento del gasto farmacéutico, terapias innovadoras de alto impacto presupuestario, y la inversión en tecnología de alta complejidad siguen tensionando el sistema. ¿Y qué decir de la eficiencia estructural, coste energético y de mantenimiento de edificios sanitarios de gran tamaño que en muchos casos funcionan a pleno rendimiento solo en horario de mañana? ¿Amortización de equipos? Les reto a pensar en una empresa de gestión eficiente que se permita ese lujo.
El incremento del gasto farmacéutico, terapias innovadoras de alto impacto presupuestario, y la inversión en tecnología de alta complejidad siguen tensionando el sistema
Pero ninguno de estos factores son modificables a corto plazo y por eso la transformación digital eficiente del sistema sanitario no es una opción, es la única alternativa. No es distinta, en esencia, de la que ya han llevado a cabo otros sectores como la banca, la logística o la industria de servicios. Es una reorganización profunda orientada exclusivamente a la eficiencia, optimización de procesos y la mejora de resultados, no pilotos sofisticados que impactan en poca población, debe estar al servicio de la eficiencia estructural global.
En este contexto nos enfrentamos a dos grandes retos. Primero, entender que sin una reforma previa del sistema, sin hacer reingeniería de nuestros procesos, digitalizar será solo acelerar un modelo agotado, absorbido por las mismas ineficiencias que hoy lo tensionan, pero digitalizadas.
Y el segundo reto, aún más profundo, es entender que el dato no es un subproducto de la asistencia, sino el activo estratégico de la transformación, porque sin datos de calidad, estructurados bajo principios FAIR, ni la inteligencia artificial ni ninguna herramienta tecnológica podrán ofrecer resultados fiables ni reproducibles. No servirán para nada.
El dato no es un subproducto de la asistencia, sino el activo estratégico de la transformación
La alfabetización digital de profesionales y gestores es una condición imprescindible para el éxito, porque este importante cambio no puede limitarse a unos pocos perfiles técnicos de los que nos estamos haciendo absolutamente dependientes. Los clínicos deben comprender cómo se generan y utilizan los datos que introducen y los gestores deben estar capacitados para liderar proyectos tecnológicos con un mínimo criterio técnico porque el potencial es enorme.
No solo porque liberaremos a nuestros profesionales de todos aquellos procesos en los que no aportan valor, sino porque con la explotación masiva de datos podemos avanzar hacia una medicina poblacional (con impacto en políticas de salud pública), preventiva (con intervenciones poblacionales basadas en estratificación de riesgo), predictiva (identificando alta probabilidad de desarrollar enfermedad o anticipando su evolución generando intervenciones precoces que modifiquen su curso natural), participativa (corresponsable, facilitando la interacción paciente-sistema mediante monitorización remota) y de precisión, con el tratamiento más eficaz y con menores efectos secundarios en cada uno de los pacientes.
Con la explotación masiva de datos podemos avanzar hacia una medicina poblacional, preventiva, predictiva, participativa y de precisión
Desde el punto de vista de la sostenibilidad, esta precisión no es opcional: es la única manera de integrar innovación y equidad. Haremos intervenciones en salud, pero las dirigiremos a quienes más van a verse beneficiados. No dejaremos de utilizar innovación tecnológica o farmacoterapéutica de alto impacto económico, pero lo haremos en una población sana o enferma estratificada, donde la eficiencia demostrada sea la máxima posible. Sostenibilidad como meta.
Este es un momento en el que la transformación exige competencias no consolidadas aún en nuestro sistema, y la colaboración público-privada bien estructurada es sinónimo de inteligencia estratégica. Si quienes tienen que pensar la estrategia sanitaria del futuro no entienden en qué consiste la transformación digital (automatización y robotización de procesos repetitivos, identificación de puntos de digitalización en cuellos de botella, análisis de distintos tipos de datos para estratificación y maximización de eficiencia en cada acto clínico…), esta no será nunca una capacidad estructural del propio sistema y la sostenibilidad seguirá siendo un problema de recursos, no de decisiones.
Tribuna con el apoyo de Sedisa
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